集團公司的既定戰(zhàn)略要通過企業(yè)具體落實來實現(xiàn)。
8月10日，管道局舉辦新開工項目動員、研討會，推行“EPC+施工機組”管理模式，加快新技術(shù)和信息化管理工具推廣應(yīng)用，切實提高項目管理效率和效益。這次會議讓管理者對新項目運作模式有了更深刻的認識，也是管道局把集團公司2016年領(lǐng)導干部會議精神落實到工作實踐中，面向市場，用高效管理提升內(nèi)生動力的具體體現(xiàn)。
牽住“牛鼻子”，激發(fā)企業(yè)新活力
“管道局必須通過全面加強黨的建設(shè)來促進生產(chǎn)經(jīng)營工作，更好地應(yīng)對當前的風險挑戰(zhàn)，不斷開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。”在8月4日召開的管道局2016年領(lǐng)導干部會上，管道局對黨建工作提出了新要求。
眼下，“兩學一做”學習教育正在扎實深入進行，加強黨的建設(shè)，不僅為企業(yè)發(fā)展把穩(wěn)了舵，而且是黨的政治優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心競爭力的生動實踐。管道局黨委將企業(yè)面臨的形勢和任務(wù)傳遞到基層，將責任、壓力和信心傳遞給員工。
“兩學一做”學習教育開展以來，管道局先后舉辦3期學習教育示范培訓，培訓學員222名；234個先進集體及個人受到表彰，各基層單位通過不同形式挖掘并選樹先進典型691個；1萬余人次參與微信知識答題，4900余人參與紙質(zhì)試卷答題；“七一”期間共開展黨員志愿者服務(wù)31次，服務(wù)范圍覆蓋困難家庭及長期在一線工作的家庭，共計2000余人。同時，管道局黨委強化輿論引導，建立專題網(wǎng)頁，搭建微信平臺，在《石油管道報》設(shè)立專欄，并定期制發(fā)工作簡報。
在企業(yè)面臨發(fā)展轉(zhuǎn)型的復雜形勢下，管道局讓黨建工作真正成為企業(yè)把握發(fā)展方向的“定盤星”、經(jīng)受住各種風浪考驗的“壓艙石”，實現(xiàn)“兩學一做”學習教育與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，與解決當前問題、把握發(fā)展機遇相結(jié)合，與深化改革調(diào)整相結(jié)合。各級黨員領(lǐng)導干部責任意識、黨組織戰(zhàn)斗堡壘作用明顯增強，黨員隊伍為企業(yè)發(fā)展做貢獻的熱情明顯高漲。
一名員工深有感觸道：“‘兩學一做’學習教育讓黨的意識牢記在黨員心里，讓規(guī)矩成為黨員言行的準繩，讓表率作用在日常工作中主動發(fā)揮，也讓員工認識到要自覺參與企業(yè)改革發(fā)展實踐。”
探索“新空間”，把握市場主動權(quán)
受國內(nèi)外經(jīng)濟形勢影響，管道建設(shè)市場“寒冬”仍在延續(xù)。
面對嚴峻的市場形勢，管道局大力弘揚以“苦干實干”“三老四嚴”為核心的“石油精神”，保持戰(zhàn)略自信和戰(zhàn)略定力，保持既定發(fā)展戰(zhàn)略不動搖。努力延伸市場觸角，聚焦價值創(chuàng)造，提供超值服務(wù)；采取堅決舉措，全面降低成本；創(chuàng)新技術(shù)工藝，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。特別是針對管道建設(shè)管理體制的重大調(diào)整，進一步明確市場定位，整合專業(yè)公司資源，完善市場開發(fā)激勵政策，有效調(diào)動市場開發(fā)的積極性和創(chuàng)造性，加強與國內(nèi)外客戶和合作伙伴的交流互信。
這些為管道局提高市場開發(fā)成效、拓寬發(fā)展空間打下了堅實基礎(chǔ)。
8月8日，管道局承建的沙特拉斯坦努拉項目開球。沙特拉斯坦努拉項目是管道局進入沙特高端石油市場的第一個項目，也是阿美公司今年與外國工程公司合作的重點項目。
管道局在科學研判和準確把握外部市場新變化、新要求，以及企業(yè)自身資源和能力的基礎(chǔ)上，在市場“寒冬”中打了一場逆襲之戰(zhàn)。
上半年，管道局市場開發(fā)工作取得階段性成果。其中，系統(tǒng)外市場占全局的64.7%，同比增長36.9%；國際市場占全局的61.7%，同比增長101.7%。
管道局各專業(yè)公司國際市場開發(fā)能力進一步增強。上半年，管道設(shè)計院、管道六公司、物裝公司、投運公司、檢測公司、搶險中心在國際市場均有收獲，特別是物裝公司、投運公司國際市場自攬合同額均破億元。
追求“高大上”，探索管理新模式
市場開發(fā)與項目管理是管道局發(fā)展進程中兩個重要且核心的主題，對管道局的發(fā)展具有特殊意義。管道局通過不斷優(yōu)化項目管理模式，以適應(yīng)經(jīng)營規(guī)模、市場競爭和穩(wěn)健發(fā)展的需要。
今年，管道局將目光放得更遠。橫向上，向海洋管道、LNG、油氣集輸、儲氣庫等領(lǐng)域延伸；縱向上，向投融資、PMC管理、運營服務(wù)等方向延伸。重新定位，為創(chuàng)新完善項目管理模式、推動全局項目管理水平提升，開辟了更廣闊的空間。
7月30日，由管道局承建的陜京四線輸氣管道工程1標段在內(nèi)蒙古鄂爾多斯伊金霍洛旗蘇布爾嘎鎮(zhèn)開工。管道局陜京四線項目部將實行“EPC+施工機組”新模式。這一新模式壓縮了管理層級，降低了管理成本，確保項目節(jié)支增效。
管道局在快速發(fā)展EPC總承包管理業(yè)務(wù)的同時，積極嘗試PMC、BOT等項目管理模式，以期在嚴峻的市場形勢下，推動經(jīng)營模式由傳統(tǒng)承包向投資與承包相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)變，不斷增強風險抵抗能力，確保收益長效穩(wěn)定。
同時，管道局不斷提升項目管理精細化水平，以EPC總承包管理、施工管理為重點，加強對標學習、經(jīng)驗總結(jié)和知識共享，不斷完善具有管道局特色的項目管理模式。管道局在各項目深入落實“211”項目經(jīng)營管理法，完善形成公平合理的利益分配機制，推進一體化管理，提高項目整體效益。
創(chuàng)新無止境。進入轉(zhuǎn)型發(fā)展軌道的管道局，向著建設(shè)國際一流油氣儲運工程綜合服務(wù)商目標穩(wěn)健前行。
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